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优化流程促发展:以某施工企业为例谈流程优化

2011-10-31

来源:中华建筑报 编辑:攀成德 陈南军 李宁

核心提示:流程是一组能够为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程管理是从流程角度出发,关注流程是否增值的一套管理体系。——迈克尔·哈默

  一、案例背景先容

  (一) 项目背景

  A建设集团(以下简称A集团)是有着近六十年发展历史的大型综合性建筑施工企业,具有冶炼工程施工总承包特级、钢结构制造安装特级、房建一级等众多资质,先后参加过国内近二十个大型钢铁企业的建设,在长期的施工实践中形成了独具特色的“军企学问”。为适应市场的需要,A集团近年来一直致力于业务转型,急需提升内部管理水平以解决现行管理模式、业务组合定位等与未来发展之间的矛盾。攀成德企业在与A集团深入沟通的基础上,拟以流程优化为切入点,提升企业内部管理水平以适应业务转型的需要。

  (二) A集团面临的问题

  在对A集团进行全方位调研的基础上,攀成德顾问组总结出A集团在流程管理上面临以下主要问题:

  项目投标和合同谈判阶段:市场开拓方面,A集团设置了不同部门,明确了工作职责分工,并制定了相应的管理制度和流程,但在工程信息跟踪方面没有建立顺畅的信息跟踪办法、流程;缺乏有效的项目可行性研究;缺失合同评审制度、流程。

  项目实施阶段:集团、分企业、项目部权责不清晰;项目经理人选、项目部组建流程不规范;合同交底不充分、不明确,没有编制清晰的合同交底流程、表单;项目部在用人、设备采购、财务资金、资源调配、分包、分配等方面的权限与A集团项目经理责任制制度不匹配。

  项目收尾阶段:缺乏完善的项目经验、信息收集制度、流程,对优秀项目管理经验推广力度不够;项目绩效考核不能完全兑现,项目正负激励不协调;缺乏细致和规范的后续服务体系和服务规范。

  流程管理与支撑体系方面:各机关管理部门行政管理色彩浓厚,文件会签制度不规范,效率低下,没有完成向服务型部门转型;建立了初步的成本管理框架,但缺乏细致深入的成本管理方法和责任机制,缺乏有效的成本动态监控;部门薪酬带有浓重的行政级别色彩,没有建立适合企业发展的薪酬体系,绩效考核制度、流程、指标体系需要完善,可操作性有待增强。

  二、攀成德企业的解决方案

  (一) 项目的方法论

  攀成德顾问组的咨询工作依据以下金字塔形方法论开展:

  位于金字塔顶端的战略规划:为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑,其他方面将围绕战略而展开,包含了目标与计划体系。

  组织与职能体系:这是企业运作的基本载体,是否与企业的战略及资源相匹配会决定企业整体运作的效率,包含了组织架构、运作模式、部门职能和岗位职责。

  流程体系:这是企业运作实现的方式、企业价值创造的机制,包含了业务流程与管理流程。

  支撑体系:包含了财务及成本管理、人力资源管理、行政及支撑性事务、信息管理系统等。

  根据上述方法论,攀成德顾问组基于组织与制度体系,构建A集团的流程体系。流程体系的优化按照业务调研—建立流程体系—流程结构优化—关键流程界定—关键流程描述—关键流程优化的思路展开,且全过程中伴随管理流程培训工作。

  (二) 优化管理流程的前提

  1. 优化组织结构

  2. 明晰权责体系

  3. 分析企业发展阶段和价值链

  4. 完善制度体系

  (三)流程管理的优化

  1. 建立流程体系,列出关键管理流程清单

  先从职能上进行分类,再划分流程总类,各流程总类中又可细分流程子类,对各流程子类指定流程主导部门。

  如对于A集团的业务管理,业务组织及策划职能可以划分为项目经理部组建与施工前准备两个流程总类。其中,各流程总类又可进一步细化,如项目经理部组建可细分为项目经理竞聘流程、项目管理团队组建两个流程子类,该流程子类均由人力资源部进行主导。

  A集团管理流程清单的建立过程类似。如对于市场管理职能,可以划分为市场开发管理、工程投标管理与合同管理。其中,各流程总类又可进一步细化,如工程投标管理可细分为商务标编制流程、技术标编制流程及标书内部评审流程三个子流程,而这些流程的主导部门均为市场部。

 2. 关键管理流程设计

  针对流程清单中的关键管理流程做细化设计,明确流程的工作内容、主责部门等。如施工前准备中的施工组织设计的编制和审批流程,可细化为策划、组建编制团队、章节安排与人员分工、形成施工组织设计方案初稿、评审、审批、备案及文件下发、修改完善并实施八项工作。接着,对各项工作进行描述,如策划的主要工作是根据项目施工合同、投标标书、施工图纸等进行施工组织设计方案编制前的策划工作,而该工作的责任部门是项目部技术负责人,他的权限是拟定,而不是负责或者审批。

  3. 编制流程管理手册

  攀成德顾问组为A集团编制流程管理手册作为流程优化的固化成果文件,也是流程实施手册,内容主要包括:

  目的:编制该流程的目的、意义;

  适用范围:该流程的使用范围;

  相关文件:该流程涉及企业的有关文件、制度等;

  术语及定义:该流程中涉及术语的说明及定义;

  部门职责:该流程中各部门及岗位承担的工作内容、责任以及督办人;

  工作程序:该流程各环节的工作内容、负责人、输入输出及完成时限等;

  关键控制点:该流程中关键的管控环节及主要文档;

  相关附件:该流程实施所需要的表单等。

  三、 小结及流程实施建议

  攀成德顾问组还就流程实施工作给A集团若干建议,具体如下:

  1、端正认识,强化风险意识

  实施流程管理,对企业是变革也是挑战,企业需要对流程实施过程中的风险和可能碰到的问题有充分的认识和考虑。

  2.、加强流程实施的计划性

  在充分认识可能存在的风险和问题的基础上,制定行动计划,制定流程推行时间表,并明确各部门在流程推行中的职责,保证各项工作有计划开展。

  3、做好相关配套工作

  流程管理是企业一项长期的、系统的、复杂的管理工程,其精髓就在于将更好的工作构想制度化,因此还需要开展如下工作:

  (1)建立流程的维护机制

  持续改进流程,保证符合企业发展的需要;

  明确流程修改的权限、方式,保证流程的严肃性。

  (2)指定企业的流程管理部门

  以便组织进行定期的流程评审,找到流程持续改进的机会;

  对流程的实行情况进行监督,保证流程的有效实行;

  按规定进行流程的修订、分发、回收等。

  (3)确定各部门的流程维护人员

  以便收集和发现本部门流程改进的机会;

  具体负责本部门流程文件的修订。

  (编辑为上海攀成德企业管理顾问有限企业 咨询师)

 
 
 
 
 
 

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